浅析中小企业内控制度的建立和完善
                     
   2007年3月5日，财政部发布《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范(征求意见稿)的通知公开征求意见。就此，中国企业内部控制规范的制定全面大提速呈现在公众面前。“内控制度不能直接产生利润，但它能保障利润的产生；内控制度更不能直接产生现金，但它能控制现金的合理有效流动”。本文将就完善中小企业内部控制制度的步骤和内容谈几点看法。
                       
1 我国中小企业经营发展现状                       
   2010年1月6日，由“国家发展改革委中小企业司”发布的(2009年中国成长型中小企业发展报告》中提到“党的 十‘五大’以来，我国中小企业取得了空前的发展，总体数量得到显著提高，获利能力明显增强。目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99．3％，我国GDP的55．6％、工业新增产值的74．7％、社会销售额的58．9％、税收的46．2％以及出口总额的62．3％均
是由中小企业创造的。而且，全国75％左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。”显而易见，数量占我 国企业99．3％的中小企业已经在我国国民经济中占据了半壁江山，对我国国民经济的发展起到了举足轻重的作用。但是，大多数中小企业的内控管理不容乐观，目前许多中小企业的经营现状呈现以下特点。                      
1．1 管理水平偏低，法律意识淡薄                    
(1) 大多数的中小企业管理水平不高、组织结构简单、部门设置不合理、人才缺乏、规章制度缺失或制度执行不力、业务单一；注重眼前利益，缺少长期战略规划，机会主义严重。(2)管理随意性大，人治大于法制，结果日常用管理工作中的规范性和程序性较差；大多数的中小企业没有预算，形成粗放式管理。(3)法律、法规意识淡薄，有法不依，想方设法打擦边球；会计信息质量不高，有逃避纳税和债务的欲望。           
1．2 注重营销能力，忽略规范管理和制度建设
(1)中小企业在逐步发展壮大的今天，自然秉承了经营灵活、效率较高的优点，而不注重企业的制度建设和规范管理。奖惩不公、员工不满、缺少培训，没有让员工和企业形成良好的向心力和凝聚力。
(2)有制度、有章程的中小企业，大部分却没有认真贯彻落实，使其制度、章程形同虚设。管理企业没有制度、没有章程，就等同于没有约束、没有控制，这样就无法促进中小企业的健康发展。
2 如何完善内部控制
  在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，中小企业面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的     要素。加强内部控制，就是建立和完善企业内部控制制度。所谓内部控制制度，是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的提供合理保证的过程而制定的管理制度。而建立和完善企业内部控制制度，其内 部控制的环境建设首当其冲。
2．1夯实根基——控制环境控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。控制环境建设的质量直接关系到企业内部控制的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，即控制环境决定着控制的边界和结果。加强企业内部控制环境应从以下几个方面入手。
 1)完善法人治理结构               
   加强企业内控环境的建设，强化内控主体职能，应依据中小企业实际情况。首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，以及提高管理者执行内控的素质和能力，使股东及其他利益团体的利益真正得到保护。 目前，我国部分中小企业没有董事会，有董事会的监控作用也严重弱化。“董事”不 “懂事”，经常只有一个 “虚职”，且缺少必要的常设机构，真正的法人治理结构并未建立。董事会是公司内部控制系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理控制逐级向下延伸，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。               
2)合理设置组织结构                      
   企业经营的目的在于实现其整体目标。一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。中小企业在设置组织机构时，首先要根据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构。不求面面俱到，也不能因陋就简使得重要职能缺失，而应充分注意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁并确保企业目标的实现，以最合理成本取得预期效果。                      
3)适当的权责分配                         
   企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。企业要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才，并将责任落实到每一个人。形成基于功能的逐一审批，而非行政级别。规定各层次主管人员不仅要履行自己的职责，而且要对其下属进行有效的监督和检查，保证各层次目标的实现。                                
    对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环。在巨大的权力面前，国家的政策法规都会相形见绌，更何况是一个企业的内部控制制度呢?对内部控制执行人员的授权也有深 “度”的学问。对不同的控制环节要有不同的授权，并承担与之相当的责任，使之 “越权”将付出更高的成本和代价。这样就有效
地解决了权责分配问题，使内部控制制度在企业允许的成本范围内合理运行。                        
4)信用和责任                         
   信用是商业社会的基石，责任是信用的基础。现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为“责任者与责任者”的责任关系。那么，一种基于责任关系的“责任流程”就必然存在于企业组织里。这种“责任流程”始终伴随着企业的全部业务流程。责任的可传递性。不仅仅是管理人员、内部审计或董事会，组织中的每一个人都对内部控制负有责任。从企业最高管理者至企业任何一个具体员工的责任，应根据其职责大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的责任体系和责任流程，体现“人人头上有责任”。
责任的可量化性。企业责任的实质是保证企业战略目标和经营目标的实现。其目标通常又是从具体的绩效指标完成情况来评价。因此，目标(指标)的逐级量化，实际上是随着责任的可传递而得到量化。其结果体现了“个个肩上有指标”。
责任的可追溯性。企业责任的任何过失行为以及由此造成的后果，都应对责任的主体和相应的责任人进行追究。包括对过去的责任过失行为进行追溯性追究。
5)文化建设和制度建设
    企业除了要树立诚信、和谐、开拓的企业文化观念外，还要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，提升企业员工的整体素质，从而近一步培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会，
现代企业也要成为 “法治企业”。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。
6)人力资源政策及实务
    秉承 “以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗和胜任能力。管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用。素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。                                
公司应当合理配置岗位人员并给予能完成所分配任务的资源，这是建立合适的控制环境的基础。对于中小企业而言，良好的人力资源政策，对培养员工更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。
2．2 设立有效的控制活动
在夯实了控制环境后，中小企业应当执行控制活动。控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对 “使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动。一般而言，控制活动包括两个要素：政策和程序。政策是程序的基础。政策规定应该做什么，程序则是应该怎样做能使政策产生效果。中小企业应当结合自身实际情况，具体设置以下控制活动。             
1)独立稽查控制                            
   公司内审人员的内审工作直接对公司的董事长或总经理负责。负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、准确性、手续的齐全程度进行审查、考核。               
2)交易授权控制                         
   明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的控制审核等。                                 
3)责任分工控制                         
   合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。           
4)凭证与记录的控制                       
   合理地制定凭证流转程序。经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。各种交易必须作相关记录如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。                      
5)资产接触与记录使用控制                    
   保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。严格限制未经授权的人员对财产的直接接触。采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。                  
6)信息系统的控制                        
   信息系统已成为现代企业管理不可或缺的部分。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比手工操作更具隐蔽性，因而对信息系统的控制也十分重要。具体应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证控制等方式实现。各个岗位应通过设置密码口令来防止别人越权使用自己的权限。没有权限的人绝不允许对数据进行查阅或修改。                           
7)绩效考评                            
   为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。各部门应定期举行绩效考评会议。作为对其工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作 目标将通过个
人工作目标的实现而达到。
2．3 实施风险评估
   风险评估和环境控制，是提高企业内部控制效率和效果的关键。企业必须制定目标，通过执行有效的控制活动将目标和采购、生产、销售、财务等作业相结合，去实现企业 目标。为此，在这样一个控制活动的过程中，企业必须设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解自身所面临的风险，并适时加以处理。随着经济环境的不断变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断
提高，其内部控制的制定和执行也要随变化而变化。
 企业应该对内分析自身的优势与劣势、长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存机遇。企业进行风险评估一般须经历风险辨别、分析、管理、控制等过程。特别要注意的是，当企业内外部环境发生变化时，风险最容易发生，因此企业应加强对环境改变时的事务管理。
2．4 加强信息流动与沟通
传统中医有句古话 “通则不痛，痛则不通”。在现代企业的管理中，顺畅的信息流动与沟通为
奠定控制环境的基石起着至关重要的作用。企业须按某种形式及在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业的信息系统不仅是企业控制环境建设的一个重要方面，同时也是企业内部控制的一项要素，是企业内部控制过程的一个部分。
一个良好的信息系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的职责。每位员工都必须了解内部控制制度的有关方面，这些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动、怎样与他人的工作发生关联等；员工需知道企业期望他们作出哪种行为，哪种行为被接受，哪种行为不被接受；员工还 需知道在其执行职责时，一旦有非预期的事项发生，除了要注意该事项本身之外，尚应注意导致该事项发生的原 因。一个良好的信息沟通系统不仅要有向下的沟通管道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通管道 企业会计系统是企业信息系统最为重要的组成部分。企业的会计系统为企业提供资金信息、销售网络信息、价格 信息、生产信息、成本信息、库存信息等等。因此，企业应加强会计系统及相关职能信息沟通体系的建设。           
2 ．5 完善企业的内部监测
前已述及， 企业内部控制是一个过程 ，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现。因此，要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好。 内部控制能够随时适应新情况等， 内部控制就必须被监测。监测是一种随着时问的推移而评估制度执行质量的过程。内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。监督可通过日常的、 持续的监测活动来完成， 也可以通过个别的、 单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。
3  结束语
控与被控是一对需要永远协调的矛盾。控是规范，控是约束，控是对舞弊的否定，控是对损失的扼制。内控制度好比水库的大坝、 江河的长堤， 规范管理好似水随堤转，顺势而流，人类才能因而得福。如果没有科学合理的内控制度 ，千里堤岸将溃于蚁穴。得控则强，失控则弱 ，无控则乱。市场经济条件下的企业需要内部控制、呼唤内部控制。“内控制度不能直接产生利润，但它能保障利润的产生；内控制度更不能直接产生现金，但它能控制现金的合理有效流动。”在实践工作中。中小企业应结合自身实际。考虑成本、效益的原则，把控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素落实到具体的工作流程中来完善内控制度，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。